(一)

　　從三十多年前的小平房起步，到如今的“商業(yè)教父”，柳傳志創(chuàng)辦的聯(lián)想已經(jīng)成為推動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的力量，他和聯(lián)想集團(tuán)為中國乃至亞洲的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都做出了杰出的貢獻(xiàn)。


　　對于創(chuàng)業(yè)初衷，柳傳志直言只是“蒙著打”，在企業(yè)沒有足夠大的能力時，要學(xué)會適應(yīng)環(huán)境，要在堅(jiān)忍中變強(qiáng)變大。

　　柳傳志創(chuàng)業(yè)時已經(jīng)年過不惑，1984年，他和中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所的十位老朋友，拿著十萬人民幣開始創(chuàng)業(yè)，下海經(jīng)商。他們一群人對經(jīng)商并無經(jīng)驗(yàn)，對未來更是一片茫然，就這樣從“蒙著打”開始，一步步的慢慢走。

　　改革開放剛剛起步，人們都在摩拳擦掌，希望能夠在商海大展拳腳，還有一部分原因是為了改善生活，更多的是想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，讓人生有所不同。

　　八十年代，中國各種物資都處于缺乏狀態(tài)，他們開始做“倒?fàn)?rdquo;，但單純的“學(xué)者”們被騙了，二十萬被騙掉十四萬。柳傳志的經(jīng)商頭腦在這個時候開始顯現(xiàn)，他開始籌劃公司未來，制訂發(fā)展戰(zhàn)略。

　　創(chuàng)業(yè)要發(fā)揮自身的強(qiáng)項(xiàng)，盲目跟隨其他人的腳步，不會有太多利潤，作為科研機(jī)構(gòu)走出來的高科技人才，他們掌握著當(dāng)時中國的高端網(wǎng)絡(luò)知識，他們決定發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，在1985年推出有聯(lián)想功能的漢卡，將應(yīng)為操作系統(tǒng)譯成中文輸入，由此柳傳志獲得第一桶金，聯(lián)想品牌也漸漸被人熟知。

　　在聯(lián)想代理AST電腦后，為該品牌電腦裝配了聯(lián)想漢字系統(tǒng)，導(dǎo)致AST電腦在中國市場上銷售火爆，經(jīng)常脫銷，當(dāng)時的電腦價(jià)格很高，相應(yīng)的利潤也豐厚。

　　用發(fā)展的眼光看待問題，柳傳志很早就有這種思維，他敏銳的感知到電腦市場的空白，于是開始籌備生產(chǎn)電腦PC機(jī)。

　　有了想法之后就是落地執(zhí)行，但面對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國內(nèi)形勢，聯(lián)想不得不采取海外生產(chǎn)的方式，在回國內(nèi)市場銷售，尋求認(rèn)可。于是，柳傳志在香港注冊公司，將“外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”

　　聯(lián)想作為改革開放的第一批企業(yè)，受許多因素制約，經(jīng)濟(jì)形勢會如何發(fā)展更是不得而知，所以生產(chǎn)電腦的過程困難重重。許多元件都要從國外進(jìn)口，買不到就需要到黑市高價(jià)收購，過程十分曲折。

　　1988年，聯(lián)想進(jìn)入“驚人的混亂，驚人的效益”的局面，這一年聯(lián)想的營業(yè)額達(dá)到2.5個億，可謂當(dāng)時商業(yè)的奇跡。聯(lián)想成為擁有16個國內(nèi)外子公司、2個研發(fā)中心、1個培訓(xùn)中心、3個生產(chǎn)基地和1個銷售服務(wù)中心、34個全國維修站的龐大企業(yè)，柳傳志在會上宣布，理想的未來會更加輝煌。

　　(二)

　　企業(yè)越大，之前存在的問題越明顯，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量不好，導(dǎo)致資金積壓，在接下來的半年時間，柳傳志的100萬美元虧損大部分。

　　柳傳志開始思考對策，他做了階段性總結(jié)，確定了“瞎子背瘸子”的發(fā)展策略，用優(yōu)勢補(bǔ)足劣勢。聯(lián)想提供技術(shù)和工程師，中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司提供可靠的法律保障和穩(wěn)定的貸款來源，公司發(fā)展熟悉的市場，以優(yōu)勢合作。

　　隨著國家發(fā)展，對企業(yè)的政策漸漸放開，許多當(dāng)時的小企業(yè)順著改革的春風(fēng)迅速崛起，聯(lián)想也在其中，1990年，聯(lián)想迎來了一個好消息，公司獲得機(jī)電部批準(zhǔn)，可以生產(chǎn)自銷聯(lián)想系列危機(jī)，那一年聯(lián)想迅速推出第一臺自有品牌電腦，慢慢從一個作坊式的小企業(yè)發(fā)展為后來的商業(yè)巨頭。

　　柳傳志說，做科研的人最怕做貿(mào)易，知識分子沒吃過做生意的苦，只能邊做邊學(xué)，在實(shí)干中積累經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)學(xué)會了做貿(mào)易以后，看問題才會有穿透力。聯(lián)想走的是“貿(mào)工技”的路線，先學(xué)會做貿(mào)易，為IBM、AST等品牌做PC代理商，給HP做激光打印機(jī)代理，給東芝做筆記本電腦的代理。

　　正是這些品牌代理的過程，讓聯(lián)想了解了市場，學(xué)會了企業(yè)管理，也積累了大量基金。如此一來，開發(fā)自己的品牌電腦便事半功倍，循序漸進(jìn)的進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。這區(qū)別于西方的高科技企業(yè)發(fā)展模式，它們大多是先掌握一項(xiàng)技術(shù)，然后形成產(chǎn)品，最后形成銷售，是

　　“技工貿(mào)”的路線。別人的模式不適合聯(lián)想，也不適合中國。

　　正是“瞎子背瘸子”的策略，實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想從一個億到十個億的飛躍，企業(yè)要學(xué)會在任何條件下生產(chǎn)，學(xué)會改變，學(xué)會前進(jìn)。

　　(三)

　　1990年5月，200臺“聯(lián)想286”亮相全國展覽會，就此一鳴驚人，在北京計(jì)算機(jī)交易會上拿下一千多萬訂單，成為參展商里最大的贏家。

　　當(dāng)企業(yè)做大，柳傳志發(fā)現(xiàn)了聯(lián)想新面臨的問題，大規(guī)模生產(chǎn)中的質(zhì)量問題影響很大，這讓公司每月完成5000臺微機(jī)的生產(chǎn)計(jì)劃，只售出2131臺。柳傳志清醒地認(rèn)識到，如果質(zhì)量問題不解決，公司不會有所謂的“百年大計(jì)”，很可能存活不到明天。

　　當(dāng)時的計(jì)算機(jī)制造廠商并沒有太多的核心技術(shù)和原件，大部分都是海外采購，聯(lián)想自然也不例外，除了主機(jī)板為香港制造，其他都為外采。

　　他說：“把一件事做成，從頭到尾一百個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)出了錯就不行。”他甚至對公司干部說，如果解決不了質(zhì)量問題，他就辭職。為了解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題，聯(lián)想在資金、技術(shù)、管理、人才等各方面開始思考，如何去做下一步內(nèi)部調(diào)整。

　　1993年，聯(lián)想對公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，并提拔一位名為楊元慶的年輕人來管理這件事，這一年楊元慶還不到30歲。

　　對于聯(lián)想的未來，柳傳志思考了很多，他感覺到中國市場遲早會變成國際市場，將會有越來越多的國外品牌進(jìn)入中國，與本土品牌搶奪市場，聯(lián)想需要“走出去”，才有勝利的希望。

　　2005年，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個人電腦服務(wù)，轟動世界。但柳傳志辭去了聯(lián)想集團(tuán)職務(wù)，開始第一次退休。

　　聯(lián)想的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順，在2022年至2022年這段期間，聯(lián)想集團(tuán)面臨了巨大的困難，營收、利潤、銷量三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)齊齊下跌，除了中國區(qū)以外，其他區(qū)都處于虧損狀態(tài)，柳傳志說曾評價(jià)那時的聯(lián)想集團(tuán)“正處于懸崖邊上”。

　　柳傳志沒有對市場失去信心，已經(jīng)退休幾年的他再次出山，在過去的一段時間里，世界經(jīng)濟(jì)整體低迷，導(dǎo)致聯(lián)想業(yè)績受創(chuàng)，但隨著經(jīng)濟(jì)市場趨暖，聯(lián)想調(diào)整戰(zhàn)略，將聯(lián)想從懸崖邊上拉了回來，讓人們對聯(lián)想再次充滿信心。

　　他為聯(lián)想制訂“兩個拳頭”戰(zhàn)略，一是新興市場與交易型業(yè)務(wù)，二是成熟市場與關(guān)系型業(yè)務(wù)，以成熟市場帶動新興市場，挖掘市場潛力。他強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想生存在一個競爭激烈的環(huán)境中，要快速學(xué)習(xí)，主動變革，主張持續(xù)改革和流程優(yōu)化，主張說到做到。

　　“兩個拳頭”戰(zhàn)略是成功的，保住了聯(lián)想在中國的領(lǐng)導(dǎo)地位，在快速增長的市場贏得了更多的市場份額和銷售業(yè)績，企業(yè)內(nèi)部也實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略之間的高度匹配。

　　將聯(lián)想從懸崖拉回不是他的最終目的，他要為它規(guī)劃更長遠(yuǎn)的路，他為聯(lián)想選定的發(fā)展方向時互聯(lián)網(wǎng)，他看好移動互聯(lián)網(wǎng)，他希望聯(lián)想能夠在未來實(shí)現(xiàn)彎道超車，這也是聯(lián)想樂Phone誕生的根本原因。

　　(四)

　　2022年，聯(lián)想電腦銷量躍居世界第一，聯(lián)想控股在2022年于香港上市，柳傳志站在港交所親自敲鐘，聯(lián)想從此開啟新篇章，2022年，聯(lián)想控股在“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”中位列第四，在世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位列202，全年?duì)I業(yè)額超3000億元。

　　單一產(chǎn)業(yè)存在風(fēng)險(xiǎn)，柳傳志很早就意識到這一點(diǎn)，早在2000年他就開始籌備轉(zhuǎn)型，將聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)向多元化投資控股公司，柳傳志也單是聯(lián)想董事長，又增加了一個身份——投資人。

　　多年來的投資，讓柳傳志對市場認(rèn)識深刻，對金融生態(tài)圈等新時代產(chǎn)業(yè)十分了解，聯(lián)想的投資主要在金融、醫(yī)療、農(nóng)業(yè)食品和創(chuàng)新消費(fèi)領(lǐng)域，這些看似分散的投資項(xiàng)目實(shí)則很有規(guī)律，這些正是與中產(chǎn)階級緊密相關(guān)的衣食住行各個方面，既有消費(fèi)能力，又有消費(fèi)追求的人群擁有巨大的市場潛力。

　　這其中，柳傳志對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)格外重視，他從IT部門調(diào)來得力干將，主要針對互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營農(nóng)業(yè)方向努力，他還以“柳”冠名了一種獼猴桃，稱為“柳桃”。

　　柳傳志的身家也許不如其他IT界巨頭那么高，但他的影響力卻是不容忽視的，因?yàn)樗且粋€時代的象征，代表著整個中國科技企業(yè)的發(fā)展史。四十歲的他開始創(chuàng)業(yè)，也許當(dāng)初十幾個人沒人會想到，他們就此翻開了中國企業(yè)史傳奇的一頁，而且已經(jīng)跨越千億門檻。

　　如今的柳傳志已經(jīng)是“商業(yè)教父”身份，他多次分享他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，希望能為當(dāng)代年輕人提供些意見。

　　他認(rèn)為，一個公司辦得好不好，人們通常以業(yè)績評斷，但他覺得真正的標(biāo)準(zhǔn)是公司最高層有沒有裂痕，如果高層有裂痕，外面再好都是假象，不可能長久;如果公司高層沒有裂痕，不管什么情況都可以不緊不慢調(diào)整，即使業(yè)績不好也是暫時的，問題不大。

　　柳傳志創(chuàng)業(yè)成功的意義大過于成功本身的定義，對于年輕人來說是一種榜樣，是一種激勵，讓他們相信只要懷有希望，足夠努力，也有機(jī)會像柳傳志那樣成功。

　　“困難無其數(shù)，從來不動搖”，這就是柳傳志的創(chuàng)業(yè)精神，先把事情想清楚，然后再考慮創(chuàng)業(yè)，未必要馬上做，用一段時間去沉淀最初的想法，決定要做，就不能動搖。企業(yè)做戰(zhàn)略決策也是如此，反復(fù)考慮，堅(jiān)決執(zhí)行，一旦動搖就什么事情都做不好。

　　(五)

　　“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”是柳傳志最著名的柳氏理論，企業(yè)家本身的氣質(zhì)對創(chuàng)業(yè)也很重要，柳傳志總結(jié)成功的企業(yè)家有三種素質(zhì)，一是目標(biāo)明確，意志堅(jiān)定，這是首要的條件，所有企業(yè)家都是跌跌撞撞之后才有的成功，挫折和彎路無人可以避免。第二是學(xué)習(xí)能力，環(huán)節(jié)在變，戰(zhàn)略也要隨之變化，讀書與實(shí)踐相結(jié)合。第三是企業(yè)家的情商，要有寬闊的胸懷，能容忍、會用人、能讓利。

　　這些素質(zhì)在柳傳志身上都能看到，這也是他一路走來最終成功的原因。他認(rèn)為自己不是教父，永遠(yuǎn)是前方摸爬滾打的戰(zhàn)士， 為了前方的勝利，不遺余力的前進(jìn)。他代表了上一代企業(yè)家能夠到達(dá)的最高歷史高度，帶領(lǐng)中國最著名的企業(yè)一路高歌前進(jìn)，他始終是聯(lián)想有力的后盾。