未來(lái)十年，中國(guó)零售行業(yè)商場(chǎng)的關(guān)鍵將從覆蓋到獲取顧客、留客。

“第三個(gè)十年從后疫情時(shí)代開(kāi)始。我們正處于其中?！?br/>

中國(guó)的零售商店發(fā)生了翻天覆地的變化。沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜根據(jù)十年將它們分為三個(gè)階段：

第一個(gè)十年，也就是90年代中期到本世紀(jì)初，關(guān)鍵詞是：現(xiàn)代超市對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆。

第二個(gè)十年，關(guān)鍵詞是電商的崛起，是對(duì)線上線下的顛覆。

今年是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)商場(chǎng)25周年。在她看來(lái)，從客戶的角度來(lái)看，過(guò)去25年的變化是巨大的。

25年前，中國(guó)的顧客幾乎沒(méi)有選擇，但今天，他們的選擇呈爆炸式增長(zhǎng)：信息高度碎片化、，思想被轉(zhuǎn)移，現(xiàn)代超市不再是他們的最佳選擇，只是眾多選擇之一。

也不止一次強(qiáng)調(diào)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，超市過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)幾乎被完全擠壓和瓜分。在電商的引導(dǎo)和新業(yè)態(tài)的補(bǔ)貼下，新生代客戶的遷移和習(xí)慣得到了根本的養(yǎng)成，疫情讓老年客戶成為各種線上線下平臺(tái)的?？停蛻羧后w和客戶訂單被割裂分流。

中國(guó)零售行業(yè)經(jīng)歷了近20年的高增長(zhǎng)期，大多數(shù)企業(yè)家也享受到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展帶來(lái)的這波利潤(rùn)。但是，無(wú)論是職業(yè)還是特定的業(yè)態(tài)，都有漲跌的周期，現(xiàn)在我們正在進(jìn)入一個(gè)轉(zhuǎn)型調(diào)整的高位震蕩期。

在這種情況下，實(shí)體零售面臨的挑戰(zhàn)可見(jiàn)一斑。

供給方面，朱曉靜認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)商場(chǎng)已經(jīng)成為幾個(gè)世界中最大的：全球最大的商場(chǎng)之一，數(shù)字化最快的，競(jìng)爭(zhēng)最發(fā)達(dá)的，商業(yè)形態(tài)、營(yíng)銷手段、創(chuàng)新迭代最激烈的。

沃爾瑪?shù)呐袛嗍?，未?lái)十年，中國(guó)零售門店的關(guān)鍵詞將從覆蓋轉(zhuǎn)向忠誠(chéng)?！斑@意味著我們需要回歸商業(yè)本質(zhì)，真正以顧客為中心，重構(gòu)實(shí)體超市的交易形態(tài)，打造顯著特色?！?/p>

朱曉靜的這一理念與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮的理念不謀而合。

在2021超市發(fā)展戰(zhàn)略高峰論壇上，裴亮表示，當(dāng)時(shí)超市企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本一致性是從外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展，內(nèi)涵發(fā)展的中心是“精益”，通過(guò)精益管理和運(yùn)營(yíng)，培育企業(yè)增加的新動(dòng)能。精益完成的背后，是需要一系列人才的打磨和堆砌支撐。

朱曉靜的“處于中間”這句話應(yīng)該更能打動(dòng)中國(guó)零售企業(yè)家。尤其是2022年，48家上市零售企業(yè)第三季度業(yè)績(jī)——顯示，多數(shù)零售企業(yè)凈利潤(rùn)出現(xiàn)不同程度下滑。在此期間，13家超市的上市企業(yè)營(yíng)收幾乎都出現(xiàn)了不同程度的下滑，只有4家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

曾經(jīng)被視為家鄉(xiāng)零售行業(yè)標(biāo)桿的永輝超市，前三季度凈虧損21.78億元。期間，第三季度凈虧損10.95億元，同比減少726.56%。部分企業(yè)的營(yíng)收或利潤(rùn)，有的同比下降、起伏超過(guò)三位數(shù)。大多數(shù)中小零售企業(yè)的營(yíng)收降幅也在20%~30%甚至更高。這種在中國(guó)零售業(yè)發(fā)展中從未出現(xiàn)過(guò)的現(xiàn)象，一度引起了專業(yè)人士的恐慌。

裴亮表示，從當(dāng)時(shí)的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展中的突出矛盾來(lái)看，主要存在以下三個(gè)方面的不足，這三個(gè)方面也是關(guān)鍵人才：產(chǎn)品人才、全能人才，最核心的安排人才。

“很多運(yùn)營(yíng)商的利潤(rùn)在下降，他們睡不著覺(jué)，很多企業(yè)家聽(tīng)到了夢(mèng)碎的聲音?！爸袊?guó)連鎖商店董事長(zhǎng)& amp特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)、北京超市發(fā)展董事長(zhǎng)李延川也在同期召開(kāi)的第五屆CCFA第九次常務(wù)理事會(huì)上表示，壟斷、排除、資本血洗零售；并購(gòu)重組、、業(yè)務(wù)舉步維艱，仿佛每個(gè)零售企業(yè)家臉上都寫(xiě)著一個(gè)“難”字。

他說(shuō)，今年是零售業(yè)不友好的第一年。

事實(shí)上，實(shí)體零售的混亂和困難從未像今天這樣嚴(yán)重。對(duì)于所有這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的民生之戰(zhàn)都提出了新的課題。也就是未來(lái)的職業(yè)走向哪里，企業(yè)轉(zhuǎn)型到哪里？

朱曉靜認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，選擇和權(quán)衡尤為重要。在兩種選擇之間，放棄比接受更難?！白鰝€(gè)選擇。只要學(xué)會(huì)放棄，就能達(dá)到極致，達(dá)到極致，在喧囂中展現(xiàn)自己的鋒芒?！?/p>

那么，你如何選擇和取舍呢？如何重構(gòu)交易形態(tài)？

沃爾瑪在中國(guó)的實(shí)踐是通過(guò)“誰(shuí)-什么-怎樣”的考慮結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施的。誰(shuí)：“是誰(shuí)”；什么：“做什么”；怎么做：“怎么做”。

朱曉靜進(jìn)一步詳細(xì)闡述了這一結(jié)構(gòu)：

誰(shuí)的意思是考慮關(guān)注的客戶群體是誰(shuí)？隨著消費(fèi)分類、個(gè)性化消費(fèi)的興起，不同消費(fèi)群體的具體面貌逐漸清晰，需求差異也越來(lái)越顯著。因此，第一個(gè)要求是知道企業(yè)的目標(biāo)是為哪個(gè)集體服務(wù)。

也就是說(shuō)，善于洞察這個(gè)集體有什么樣的消費(fèi)需求。同時(shí)，需要進(jìn)一步考慮什么是基本需求；哪些潛在需求尚未得到充分滿足；同時(shí)，我們應(yīng)該清楚地學(xué)會(huì)權(quán)衡這些需求。

怎么樣？也就是沃爾瑪需要打造什么樣的人才才能更好地服務(wù)客戶。這是三者中最重要也是最難的。高度的自律，極大的耐心、立志、要專心于、的決心，愿意日復(fù)一日年復(fù)一年地做、的苦工，守寂寞，造、來(lái)打磨這些中樞人才。

“在沃爾瑪中國(guó)，無(wú)論是大賣場(chǎng)還是山姆，我們考慮的都是這個(gè)靈魂的三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)、什么、怎么做的開(kāi)始?！敝鞎造o說(shuō)，這三種選擇是相互聯(lián)系、相互作用的，構(gòu)成了一切事務(wù)決策的系統(tǒng)基礎(chǔ)。

沃爾瑪中國(guó)是2022年年中為數(shù)不多的零售企業(yè)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)良好。

根據(jù)沃爾瑪不久前發(fā)布的Q3財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，沃爾瑪2022財(cái)年Q3在華銷售額較去年同期增長(zhǎng)18.8%(按此計(jì)算，銷售額為100.85億美元)，同店銷售額增長(zhǎng)16.5%。

值得一提的是，其電商銷售額同比增長(zhǎng)96%。

總結(jié)其他零售企業(yè)的成績(jī)可以看到，線上事務(wù)能力已經(jīng)成為我國(guó)零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出色的最重要目標(biāo)之一。

另一個(gè)亮點(diǎn)是第三季度山姆會(huì)員店——同店銷售額和會(huì)員端兩位數(shù)增長(zhǎng)，新開(kāi)3家店。截至目前，山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)已有36家門店，預(yù)計(jì)到2022年底，在建門店將達(dá)到40~45家。

由于電商和山姆會(huì)員店的快速增長(zhǎng)，沃爾瑪在中國(guó)的第三季度毛利率下降，但運(yùn)營(yíng)成本比也有所下降，因此整體運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增加。

山姆會(huì)員店逆市的增加也讓很多專業(yè)企業(yè)“眼紅”。被成績(jī)壓垮的零售企業(yè)，似乎看到了一絲期待。Boxma、 Metro、人人網(wǎng)、家樂(lè)福、北京華聯(lián)等企業(yè)開(kāi)設(shè)會(huì)員店。

但是，到目前為止，除了山姆會(huì)員店和好市多，這些零售企業(yè)的會(huì)員店業(yè)態(tài)還沒(méi)有見(jiàn)到，真正掀起了一股持續(xù)的浪潮——。換句話說(shuō)，它沒(méi)有得到商場(chǎng)的充分認(rèn)可。

畢竟現(xiàn)在的零售業(yè)已經(jīng)不是我們過(guò)去跟著葫蘆畫(huà)，看一個(gè)半把戲，模仿虛張聲勢(shì)的時(shí)候了。當(dāng)企業(yè)在業(yè)態(tài)定位、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)水平等諸多方面不具備匹配能力時(shí)，從一開(kāi)始就注定了會(huì)叫好不叫座。

在這方面，朱曉靜的想法并非沒(méi)有道理?！吧侥窌?huì)員店在過(guò)去兩年似乎突然流行起來(lái)，但事實(shí)上，在此之前，我們的準(zhǔn)備期非常長(zhǎng)，經(jīng)歷了許多轉(zhuǎn)型?！彼f(shuō)，很長(zhǎng)一段時(shí)間，

山姆是誰(shuí)、什么、怎么還不夠清楚。它曾經(jīng)向顧客展示了一家擁有超過(guò)10，000個(gè)單品的百貨商店，甚至有一集將單一的山姆商店轉(zhuǎn)變?yōu)榇筚u場(chǎng)。

現(xiàn)在，山姆里的目標(biāo)人群很明確：國(guó)內(nèi)一二線城市的1773個(gè)中高端收入家庭。目前，中國(guó)山姆商場(chǎng)的付費(fèi)會(huì)員數(shù)量已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)。

用朱曉靜的話來(lái)說(shuō)，這個(gè)群體是消費(fèi)促進(jìn)的主力軍，追求生活品質(zhì)，向往美好的一天，要求有令人信服的價(jià)值感，注重家庭一起購(gòu)物的體驗(yàn)，對(duì)當(dāng)天的靈感、驚喜充滿熱情。

“在過(guò)去的25年里，我們用了21年才成為第一個(gè)100萬(wàn)會(huì)員。第二個(gè)百萬(wàn)會(huì)員花了三年時(shí)間。第三個(gè)、和第四個(gè)100萬(wàn)成員只用了幾個(gè)月?！敝鞎造o表示，對(duì)于會(huì)員的信任，山姆是感恩的，充滿危機(jī)感。對(duì)內(nèi)，他說(shuō)要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。

她還分析了如何圍繞成員集體提供服務(wù)：

1號(hào)、家鄉(xiāng)操作。

零售本質(zhì)上是區(qū)域性的，因?yàn)轭櫩褪菂^(qū)域性的。山姆會(huì)員店在中國(guó)的發(fā)展，既有沃爾瑪集團(tuán)的基因傳承，也構(gòu)成了過(guò)去25年本土化經(jīng)營(yíng)的中心理念，體現(xiàn)在會(huì)員經(jīng)驗(yàn)、策劃、搬運(yùn)團(tuán)隊(duì)的方方面面。有望充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，但很明顯，它畢竟必須滿足中國(guó)客戶的需求。

其次，、以差異化的精選產(chǎn)品體系服務(wù)會(huì)員。

因?yàn)檫x擇、嚴(yán)格控制SKU數(shù)量，所以每一款產(chǎn)品都非常重要。如果供應(yīng)的產(chǎn)品沒(méi)有差異化，供應(yīng)不出價(jià)值感，無(wú)法繼續(xù)回購(gòu)，山姆會(huì)果斷放棄。差異化從何而來(lái)？從客戶洞察開(kāi)始，通過(guò)與供應(yīng)商的充分合作，我們將不斷創(chuàng)新。

第三個(gè)、極度追求動(dòng)力。

山姆每天都會(huì)這樣說(shuō)：不要向會(huì)員索要利潤(rùn)，因?yàn)槟菢訒?huì)損害會(huì)員的價(jià)值；不要向供應(yīng)商要利潤(rùn)，因?yàn)楫吘故橇愫陀螒颍凰_姆想從自己身上，也就是權(quán)力中獲利。提高效率之后，也是沃爾瑪在全球反復(fù)驗(yàn)證的一條規(guī)則，只要EDLC(天天低價(jià))能做到EDLP(天天低價(jià))。

從山姆引進(jìn)的帶板擺設(shè)的PDQ是——全卡板這樣的產(chǎn)品，可以一步到位送到地板擺設(shè)，不用員工再搬打包甚至重復(fù)。因?yàn)槊恳淮伟峒液痛虬紩?huì)發(fā)生額定成本，畢竟需要客戶來(lái)承擔(dān)。

第四，永久堅(jiān)持會(huì)員榜榜首。

客戶列表的頂部、是成員列表的頂部。對(duì)山姆來(lái)說(shuō)，這不僅僅是一句口號(hào)，更是一種核心價(jià)值。由、經(jīng)濟(jì)形態(tài)的整體事務(wù)表和KPI體系的整體規(guī)劃和保持來(lái)保證：會(huì)員數(shù)量比銷售更重要；對(duì)于單一產(chǎn)品，會(huì)員購(gòu)買率、、回購(gòu)率、比毛利率更重要；不玩促銷游戲，堅(jiān)持與供應(yīng)商透明合作；堅(jiān)持以透明的方式回饋會(huì)員潛在的背景毛利。所有這些都是成為頂級(jí)成員的想法的表現(xiàn)。

"會(huì)員零售類似于帶著鐐銬跳舞，按照規(guī)則寫(xiě)詩(shī)."朱曉靜認(rèn)為，山姆一直將How內(nèi)化到產(chǎn)品體系、操作表單、操作表單中，做難做正的事情，打磨多年的中心人才，更好地服務(wù)客戶的需求。

第四個(gè)、構(gòu)成了雙方成功的供應(yīng)商合作形式。

山姆的4000多種產(chǎn)品，大部分是在我們自己的國(guó)家購(gòu)買的。在此期間，薩姆和當(dāng)?shù)毓?yīng)商與、合作開(kāi)發(fā)了許多產(chǎn)品。

山姆會(huì)員店的買家并不是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從原產(chǎn)地“物理轉(zhuǎn)移”，而是試圖創(chuàng)造差異化的“山姆規(guī)范”。如果商場(chǎng)內(nèi)的產(chǎn)品和原材料質(zhì)量無(wú)法滿足會(huì)員需求，山姆將尋求建立新的產(chǎn)品規(guī)格，與有研究能力的供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)、迭代“山姆規(guī)格”的新產(chǎn)品。

在與供應(yīng)商共同打造的過(guò)程中，一些過(guò)去難以進(jìn)入零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)品，如高端鋼琴、手工小提琴、百搭豪華帳篷、黑膠唱機(jī)等。山姆賈云也通過(guò)各種渠道體驗(yàn)過(guò)。

通過(guò)一系列這樣的合作，沃爾瑪在供應(yīng)端竭盡全力賦能相關(guān)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和提升，持續(xù)提升供應(yīng)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力；需求方面：提供全新的會(huì)員體驗(yàn)和更多會(huì)員價(jià)值更高的、產(chǎn)品。

5山姆會(huì)員店今天在我國(guó)商場(chǎng)受到顧客的追捧，這是朱曉靜未來(lái)十年“獲客留客能力”的體現(xiàn)。

這是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)實(shí)體零售企業(yè)最缺乏的。

許多零售經(jīng)營(yíng)者可能沒(méi)有意識(shí)到，他們的商店里根本沒(méi)有多少顧客需要的產(chǎn)品。如果真的不明白，那就讓自己或者家人作為顧客四處走走，看看自己到底想買什么產(chǎn)品，還是先需要，還是其他方式無(wú)法替代？

很大一部分零售商仍然停留在上個(gè)世紀(jì)的思想中。

有人說(shuō)零售商不缺產(chǎn)品，缺的是銷售的方式。這句話對(duì)嗎？沒(méi)錯(cuò)。但這是一句正確的廢話。因?yàn)槭墙鉀Q問(wèn)題，沒(méi)有意義——如果產(chǎn)品是廢品，零售企業(yè)怎么能把廢品賣給客戶？

客戶不需要的產(chǎn)品就是廢物。從這個(gè)角度來(lái)看，很多產(chǎn)品都是廢物。事實(shí)上，商店里有很多垃圾。這種垃圾怎么賣？

換句話說(shuō)，顧客怎么會(huì)帶著這樣的產(chǎn)品來(lái)你的店呢？

這不僅是零售商的問(wèn)題，也是上游廠商的問(wèn)題。因?yàn)檫m當(dāng)數(shù)量的制造商專門生產(chǎn)廢物，許多供應(yīng)商專門向零售商供應(yīng)這種廢物。更可怕的是，許多零售商一直在毫不猶豫地供應(yīng)和銷售這些廢品。

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