實體零售的衰落，大家說是電商沖擊的；電商玩不下去了，大家說是互聯(lián)網(wǎng)紅利沒有了。這些說法到底對不對呢？肯定是不對的，這是表象。還有人的把實體零售和電商的衰落歸咎于國內(nèi)整體經(jīng)濟的下滑，大的市場環(huán)境肯定有影響，但還不是主因。

為此，很多人為了打破市場僵局，進行了各種各樣的實驗，比如微商和社交電商，或者提出了微電商，這些方法是不是就能拯救品牌于水火呢？肯定是不行的。要找到市場的突圍方向，當然首先要找到傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)電商之所以玩不下去的真正原因。羅素說過,從錯誤前提出發(fā)的推論,能夠推導出任何荒唐的結果。目前市場上大家對于品牌突圍的路線的錯誤，就是沒有看到問題的真正原因所在。

傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)電商衰落的真正原因，有且只有兩個：一是傳統(tǒng)交易框架的坍塌，二是體驗文化的演變。首先我們分析這兩個原因，然后我們再探討市場突圍的方向。

一、傳統(tǒng)交易框架的坍塌

（一）傳統(tǒng)渠道的交易框架

傳統(tǒng)品牌在實體零售的運作體系中的交易框架是圍繞渠道建立的。渠道商是品牌能否打開市場的關鍵，因為在傳統(tǒng)市場里面，渠道掌控在連鎖商超或專業(yè)渠道商手里（代理商、加盟商），通過和渠道商合作，就可以獲得渠道流通權——是流通權，還不是最終的市場份額。

為獲得渠道流通權，品牌商建立了如下的交易框架：

在這種交易框架里面，品牌商必須以有競爭力的激勵政策才能獲取渠道商的合作，從而獲得渠道流通權；而品牌商也必須以頻繁廣告轟炸的模式來獲取顧客對品牌的認知，也才能獲得足夠潛在的消費群體，最終還是要靠高性價比才能實現(xiàn)轉化；要滿足整個渠道的銷售，品牌商還得開足馬力進行批量生產(chǎn)。最終，品牌商在這種交易架構里面，形成一種死循環(huán)：為了在市場競爭中勝出，必須維持高性價比，但無法維持正常的利潤，也就是無法持續(xù)的投入進行產(chǎn)品創(chuàng)新，但廣告支出和政策費用依然高居不下。但品牌商卻越發(fā)依賴渠道商進行市場布局，才能維持自己的市場份額。

所以，實體渠道的交易框架的精髓就是“挾流通以令品牌”，品牌不能獲得渠道流通權，基本就是死路一條。

這還不是這種傳統(tǒng)交易框架最大的弊端，更為令人痛苦的是，渠道商還必須圍繞店鋪建設自己與顧客的交易框架：

在實體店鋪里，性價比依然是最為關鍵的成交手段，客流、活動、服務，在店鋪運營方面，都是差強人意。通過這樣的分析，我們知道了，品牌在通向顧客的路途中，形成了兩個交易框架。：一是品牌圍繞渠道商展開的B2B模式，渠道商圍繞終端店鋪的B2C模式。完整的交易框架如下：

品牌商獲得渠道流通權，實質(zhì)就是是為了獲得客流，而傳統(tǒng)交易框架的坍塌，恰恰來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，品牌商不需要借助渠道也可以獲得客流，意即獲取顧客的方式發(fā)生了徹底的改變。因此，電商平臺讓實體渠道和店鋪失去流通權，新媒體讓傳統(tǒng)媒體失去信息傳播權。這就是互聯(lián)網(wǎng)的去中介化發(fā)揮作用，實體渠道的貨品中介和傳統(tǒng)媒體的信息中介作用都已然消失。

電商平臺獲得了產(chǎn)品的流通權，也就是電商平臺成為獲取客流的新工具。那為什么電商也玩不下去了呢？請看下面的分析。

（二）傳統(tǒng)電商的交易框架

我一再講，電商是國內(nèi)傳統(tǒng)品牌擺脫渠道商走向大眾化零售的第一課，這是非常具有意義的。實質(zhì)上，電商平臺是幫助品牌商完成了市場布局，讓品牌的銷售業(yè)績得以擴容。在傳統(tǒng)實體渠道，不是每個品牌都有力量進行全國市場的布局，大多數(shù)品牌只是做區(qū)域市場，但電商做到了這一點。所以，對于電商運營好的品牌而言，業(yè)績自然會得到提升。

傳統(tǒng)電商的交易框架：

傳統(tǒng)電商運營中，靠的是流量為王，最終促成轉化的，依然是性價比。在這樣的框架里，流量最終讓電商平臺成為了超級渠道，品牌商獲取客流的工具，依然掌握在平臺手里。所以，電商運作就成為這樣的一種框架：

這種框架也已經(jīng)形成一種死循環(huán)，為了獲取流量，當然要拼命投入，還要拼命掌握平臺推出的各種引流工具：直通車、聚劃算、眾籌、直播乃至所有運營技巧。從根本上來說，平臺推出的工具，都是為了引流，與品牌建設沒有一毛錢關系。這也就能解釋一件事：很多靠刷單把業(yè)績做起來的店鋪，根本談不上任何品牌知名度和美譽度。賣貨不能成就品牌，“品牌是賣出來的”這個觀點就是胡說八道。

品牌商好不容易從渠道商那里獲得的獲取客流的工具，再次在電商平臺失掉了，電商平臺再次成為超級渠道。傳統(tǒng)電商的交易框架的精髓就是“挾流量以令品牌”，沒有流量，也就死路一條。

最后，電商就形成了這樣一種交易結構：

流量讓電商平臺成為超級渠道，沒有流量就沒有電商。

（三）傳統(tǒng)交易框架的坍塌

我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)實體渠道也好，傳統(tǒng)電商也好，其實質(zhì)是一種存量思維，是一種確定性的思維：顧客就在那里，只要我開店，只要我花錢引流，就一定會有生意。在實體渠道，通過開店獲得“流通”，在電商平臺通過花錢獲得“流量”。電商替代實體渠道，是獲取客流的方式，第一次發(fā)生改變。電商成為超級渠道，說明獲取客流的方式，在發(fā)生第二次改變。這也就是預示著，傳統(tǒng)電商交易框架的坍塌。這種坍塌，就是新零售時代的到來。

我們可以看看三種不同零售類型獲取客流方式的對比：

傳統(tǒng)電商和傳統(tǒng)零售已經(jīng)分析了，我們來看看新零售對獲取客流的變化。移動互聯(lián)網(wǎng)越來越碎片化，對我們生活的這個世界，越來越復雜，也加大了我們的認知和選擇的困難。如果對一個品牌沒有認知，也就不會選擇。這就是徹底顛覆了傳統(tǒng)交易框架中的確定性思維：開店就有顧客上門?，F(xiàn)在真實的情況就是：沒有認知，就沒有購買。

大家一定還記得我在《新零售與消費升級的認知課：如何做賺錢的店鋪的距離》一文對新零售和消費升級之間的關系的說明：

綜合一下，我們就可以得到新零售的交易框架：

在新零售時代，整個交易框架是圍繞價值認知而建設的，店鋪已經(jīng)是“網(wǎng)絡貨架化”，靠性價比轉化已經(jīng)讓位于高品質(zhì)追求，性價比不再是競爭力的表現(xiàn)。

如何構建價值認知？我在2022年8月28日的社群內(nèi)分享了一個觀點：移動互聯(lián)網(wǎng)越來越只剩一點：所見即所得。在這個碎片化的時代，讓別人看見你，顯得比任何東西都重要。還是我說的那句老話：新媒體營銷就6個字：做內(nèi)容，搞傳播。

我們已經(jīng)知道了傳統(tǒng)交易框架的演變、坍塌，知道了新零售交易框架的建設。還剩一個問題：體驗文化的演變。下面就來講這個問題。

三、體驗文化的演變

我們首先看一個表格：

傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)電商的體驗，都是集中“購”這個動作和行為本身，而新零售則把“購”這個動作和行為隱藏了。傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)電商強調(diào)的“購物體驗”-單純的去買一件衣服、一款手機、一個微波爐—這個“購”的動作和行為已經(jīng)消解了，消費者要的不是什么購物體驗，而是產(chǎn)品的使用體驗，“購”這個動作其實已經(jīng)隱藏了—為了買一件衣服思前想后，為買一部手機反復權衡比較，為買一部電視劇跑幾個商場—或者在電商平臺來回的對比—這種事情確實是物質(zhì)匱乏時代的標準動作，現(xiàn)在則基本不會了。因此，用“購物體驗”來強調(diào)實體零售、來強調(diào)產(chǎn)品可能都不是核心問題。

實體商場變成了游樂場，說明消費體驗的變遷。購物已經(jīng)淡出了消費者在實體零售中的比重，玩樂成為實體零售主要形態(tài)。購物體驗已經(jīng)不是消費者的主要訴求，因為購物路徑、習慣已經(jīng)遷移。

游（玩）樂是實體消費的主要形態(tài)，或者說將是唯一的形態(tài)，但實體消費的入口，不在線下，而在線上，這是很多人念茲在茲無法理解零售業(yè)變遷的主要原因，也因此讓這些傻瓜做了很多無效用的工作。信息攫取、支付接口、信用建設、消費路徑都一并遷移到了線上，這才是國內(nèi)零售業(yè)的真相。

甚至可以說，已經(jīng)沒有所謂的購物體驗這一說，消費者對于產(chǎn)品的體驗，由以前的購買和使用兩個部分組成，現(xiàn)在則只有使用這一個部分：亦即消費者對于產(chǎn)品只有使用體驗。有一個清晰的變化可以證明這一點：以前的產(chǎn)品說明書至少有幾十頁紙那么多，現(xiàn)在的產(chǎn)品說明書，只有一頁紙。不信，你找出以前的諾基亞手機和iPhone手機的說明書進行對比。

原因就在于傳統(tǒng)的交易框架已經(jīng)解體，消費者的購買決策機制已經(jīng)發(fā)生徹底的改變。消費者不會在購物決策上投入自己的成本，這導致絕大部分沒有和消費者重新建立關系的品牌都將被消費者所忽略。

新零售的體驗核心是價值認知—所見即所得，“購”這個動作其實已經(jīng)就在“所見”之中。這是受眾面對復雜化、選擇困難癥的一種簡單解決方案。這樣的決策機制，就釋放了受眾的時間，受眾獲得了大量的閑暇時間，而這個時間，則被用來吃喝玩樂。這就導致實體零售心態(tài)的改變。

最后，新零售所形成的運作體系就是這樣：

總之，傳統(tǒng)交易框架的坍塌，體驗文化的變遷，讓傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)電商都玩不下去了。很多人為此提出諸多的解決方案，比如微商就是目前比較流行的一種。那微商到底是不是一個有效的突圍路徑呢？答案依然是否定。微商絕不能拯救品牌在移動互聯(lián)網(wǎng)時代面臨的困境。我們看看微商構建的交易框架就能知道這一點：

微商的核心是分銷體系，這個交易框架和傳統(tǒng)實體品牌的渠道運作如出一轍，其實實體渠道的實質(zhì)也是分銷體系。因此，微商只是把實體渠道運作的那一套搬到了手機里而已，把渠道商由原來的幾個人、十幾個人變成了數(shù)以百、千計。微商獲取客流的工具，甚至比實體渠道還要貧乏，所以我們就能看到在地鐵上、在大街上有人求別人掃碼。

微商只是傳統(tǒng)渠道的變種，沒有從根本上建立品牌的交易框架，也與體驗文化不符。因此，基本結論就是：微商永遠不可能成為主流的交易框架。

那問題來了：什么樣的方式才是正確的突圍姿勢？

四、品牌的突圍方向

我們先看一個對比：

新零售是大的趨勢，但每個品牌的突圍方向還是不一樣，比如有的品牌以網(wǎng)紅為核心，有的品牌以生態(tài)為核心，有的品牌以服務為核心。但無論是怎么樣的方式，有一點很明確，就是購物體驗已經(jīng)退出歷史舞臺。

我們來看幾個栗子，分別從閉環(huán)、供應鏈生態(tài)、社群、服務四個方面來說明，不同的品牌突圍方向：

有人是喬布斯推出革命性的iPhone手機，才徹底打敗了包括諾基亞在內(nèi)一眾傳統(tǒng)品牌，這只是說對了一半，還有一半是喬布斯獲取客流的手段發(fā)生了徹底的改變。意即喬布斯為iPhone手機設計了全新的交易框架，核心就是他的閉環(huán)系統(tǒng)。

我們再來看看小米：

小米以前講參與感，是粉絲參與，發(fā)燒友參與，其實現(xiàn)在依然還是參與感，加了一個就是供應鏈參與，成為一個生態(tài)體系。其實，小米的發(fā)展驗證了一件事，很多人黑小米，說用小米的人low等等，但小米的粉絲就是喜歡小米，這里面就是價值認知的力量。

我們還可以看看羅輯思維：

以前羅輯思維講自由人與自由人的聯(lián)合，也就是連接方式的創(chuàng)新，其實現(xiàn)在依然是這樣：用不同領域的牛人來產(chǎn)生更多連接。也依然有很多人黑羅輯思維，但其粉絲依然忠心耿耿，這里面依然是價值認知?？梢韵胍?，如果羅輯思維開放自媒體進駐，采取收費訂閱的方式，會不會打敗微博的自媒體、公眾號，以及一眾自媒體分發(fā)平臺呢？會不會成為知識服務領域的一個淘寶呢？

再來看一個服務體系的栗子，就是我為紛期控做的一個戰(zhàn)略策劃方案：

因為紛期控是以信用卡作為連接介質(zhì)，是獨立的第三方消費金融平臺，深耕國內(nèi)中產(chǎn)階級的服務體系的建設。紛期控的核心不是賣貨，而是服務，誠如前面所說，購物已經(jīng)在體驗文化中消失，或者說，購物這一行為就在服務之中。

紛期控的生態(tài)體系：

上面簡單的說到了幾個不同的突圍方向，當然，不同的品牌，不同的品類，突圍方向是不同的。隨著傳統(tǒng)交易框架的坍塌，體驗文化的演變，每個品牌都必須要重新建立自己的交易框架，只有這樣，才能在新零售和消費升級的市場態(tài)勢中，獲取立足之地。

五、結語

總結一下：

實體零售以渠道分銷獲取客流的方式，傳統(tǒng)電商以電商平臺的流量工具獲取客流的方式，都已經(jīng)失效，而體驗文化的演變，進一步加劇了實體零售和傳統(tǒng)電商的困境，因而，做出改變就是必須的。但目前較為流行的微商，并不能解決這個問題。

立足于新零售重新構建品牌的交易框架，是品牌突圍的總體方向，具體做法，因人而異。但其中的關鍵就是：價值認知，可以這樣說，新零售的實質(zhì)是品牌價值的重新確立，如果不能做到這一點，新零售對于你而言，依然只是美好的想象。