都說經(jīng)濟不好，創(chuàng)業(yè)的熱潮卻一波比一波更猛。
進入O2O領(lǐng)域幾年了，行業(yè)對O2O定義有非常多的板塊，O2O非常大機遇來自于去滲透純在線的公司沒辦法滲透的品類。今天占中國零售的13%，還有87%在線下，如何提升線下零售商的效率，提升用戶體驗是擺在我們面前的難題。

金融成本過高、房地產(chǎn)成本過高、人員成本過高、經(jīng)濟下行。大概三年前線下零售店流量下降，單一客戶消費額沒有明顯增長，這幾年如果營業(yè)額能夠有個位數(shù)的增幅，在零售行大會上是可以講成功經(jīng)驗的。
這幾年是零售行業(yè)快速洗牌的過程，靠什么洗牌？我在會上聽到最多的是線下企業(yè)抱怨線上，你們打破價格體系，讓我們?nèi)兆与y過。全國零售商罵最多的兩個人，一個叫馬云，一個叫劉強東，冤不冤？講一下我們的解讀。
為什么做互聯(lián)網(wǎng)？政府在提“互聯(lián)網(wǎng)+”，有幾個原因：

用戶在那

生意在那

真的可以靠互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)自己企業(yè)運營結(jié)構(gòu)，提高效率，增強自己競爭力，進入另外發(fā)展的臺階。

還 有一點，最近只要一個什么公司加上互聯(lián)網(wǎng)，講一個新的故事，在資本市場就會有比較高的估值。我親眼所見的傳統(tǒng)公司估值在2億人民幣左右，講了很好的故事。 團隊是買的，公司估值一下干到5億，然后拿到產(chǎn)業(yè)資源發(fā)展自己的公司。今天的互聯(lián)網(wǎng)人人都在談?wù)?，因為所有資源、目光都集中在這里。
回顧互聯(lián)網(wǎng)公司的特點。第一是贏者通吃?；ヂ?lián)網(wǎng)公司能變得非常大，因為是一個行業(yè)一個領(lǐng)域只會剩下一家兩家大的。過去兩三年中，那些十幾起十億美金以上的投資并購，效率最高的是這個領(lǐng)域最大的那家，能保持經(jīng)濟體量的平衡。
第 二快者勝。整個行業(yè)不像傳統(tǒng)行業(yè)以利潤估值，而是以增長估值。增長可能是用戶數(shù)量、活躍、影響商戶數(shù)量、影響深度，但整體評估體量不一樣，可以給新的企業(yè) 新的契機。餓了么，在帳面上可能是巨虧的，可能比京東虧的還多，但它是有價值的公司。不是從利潤獲得，而是從產(chǎn)業(yè)鏈和對用戶的影響估出來。
第三貼近用戶需求。不是以資源出發(fā)做資源變現(xiàn)，而是根據(jù)用戶需求重新做資源整理重構(gòu)，跟著用戶走。大型互聯(lián)網(wǎng)公司，超大型的沒有一家靠天然好的資源出發(fā)。

另 外，每家超大型公司基本上都是伴隨著一次巨大的浪潮壯大的。這個浪潮在以前可能有PC互聯(lián)網(wǎng)，可能有移動互聯(lián)網(wǎng)，有社交。每一輪都可能在這波剛興起時，有 新的品類搬到網(wǎng)上，這些公司迅速建立起壁壘迅速平臺化。比如京東漲起來大家很難想象，在美國電商平臺是書這個品類漲起來，為什么中國B2C平臺是由3C漲 起來。3C過去15年的增速會讓人嚇一跳，商業(yè)模式高速迭代，永遠對自己當前解決方案不滿足，永遠推翻自己，而不是傳統(tǒng)公司那樣一套流程用幾十年。
再 有真正的互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司發(fā)展成本結(jié)構(gòu)不一樣。是極高的固定成本和極低的可變成本，開十家店干十個億差不多付一億成本，但互聯(lián)網(wǎng)公司早期門檻極高。一 上來投一百億做基礎(chǔ)建設(shè)、開發(fā)系統(tǒng)、買流量、建倉儲、養(yǎng)配送員，生意每漲一倍，成本增加百分之幾十，過了成本臨界點成長會非?？?。
最后一點，優(yōu)秀人才非常貴，貴的難以想象。地產(chǎn)公司以800萬年薪招三類、四類的人才，因為一類人才不會這么便宜。

互聯(lián)網(wǎng)公司文化喜歡冒險、擁抱變化。

非常多傳統(tǒng)公司做決策是——這事靠譜會成功我才做。第二多變的組織是相輔相成的，高速變化的組織能帶動大家高速變化的發(fā)展才是生態(tài)化的體系。京東很多事是從媒體上看到的，得當真去辦，京東的口號是“為了老板吹過的牛而努力奮斗”。
京東有一個副總監(jiān)在一年半時間內(nèi)干到副總裁，傳統(tǒng)公司這個過程可能得20年。在互聯(lián)網(wǎng)公司就有這個機會，因為組織本身非常扁平，團隊是非線性的成長。

在傳統(tǒng)企業(yè)面前想進入互聯(lián)網(wǎng)有三條路：

第一自建互聯(lián)網(wǎng)平臺?！皽绲艟〇|，平掉阿里”這句話仍然有人在說?，F(xiàn)在京東4600億，居然有上千家企業(yè)說干掉京東滅掉阿里，這是一個心態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)上燒那么多錢，培養(yǎng)了團隊，為全行業(yè)做了貢獻。
第 二，部分自建加強合作。京東阿里一直宣傳，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)完成。用好基礎(chǔ)建設(shè)能有效快速進入互聯(lián)網(wǎng)，非常多公司選擇這一條路，用好大公司基礎(chǔ)建設(shè)，來 制定自己新的互聯(lián)網(wǎng)策略。還有一種踏踏實實做產(chǎn)品，踏踏實實做用戶，不懂互聯(lián)網(wǎng)不亂碰，公司凈利潤極好?？梢钥吹竭@種企業(yè)很多很多，線下經(jīng)營做得越來越扎 實，甚至達到國際的水平。

從 過去兩年，我們差不多一直是市場上最大的接盤俠，前后投資收購各種公司，全行業(yè)摸了個底。抖一個市場平均的底，比如你想自建電商平臺成本是這樣。首先是 人，按照300人研發(fā)加運營，不外包。（外包效率更低，外包商要賺一筆。）一年人力成本8000萬。推廣成本上，引來每個購買用戶，不是注冊用戶需要 140塊錢，以及另外許多成本。這是真實社會上的公司看到的運營的情況。這個領(lǐng)域進入門檻很高，如果想熬過固定成本建設(shè)期非常難。
再算一個部分資金和合作的成本。即怎么利用好市場上的水電煤基礎(chǔ)建設(shè)。拿京東到家正在合作的超市做例子，同樣做這些營業(yè)額，它整體運營成本也就三千多萬，占它營業(yè)額8%。按照線下平均15%-18%的毛利是賺錢的，對它營業(yè)額是增量。增量從哪里來？從京東對手那里來。
最后一點京東經(jīng)常被問到的三個問題：

第一是O2O公司的紛紛倒閉，該怎么看這個行業(yè)？

舉 一個例子，我進入電商行業(yè)十幾年，看著中國電商公司有的倒閉有的做起來。從22年之后，在中國市場拿到一千萬電商或準電商的公司有58家，現(xiàn)在剩下幾家？ 可以看納斯達克上面還剩幾家。這個行業(yè)仍然遵循互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)定律——贏者通吃，最后剩下一家到兩家超級大平臺，其他小的要么被吞并要么死掉?；ヂ?lián)網(wǎng)到最后只 剩下塔尖的公司和塔尖的人，數(shù)不清的公司快速迭代倒下。這都是行業(yè)自我更新、自我凈化的表現(xiàn)。
行業(yè)機會仍然存在，因為從價值角度講，仍然在提升每一個行業(yè)的運營效率，滿足用戶新的需求，提升用戶的享受。
第二個是京東遲早會碰到供應(yīng)鏈短路。

線 下超市，這是非常明顯的京東自營思路看所有品類，京東自己就在不斷進行營業(yè)模式迭代和進化。有最適合這個品類的營業(yè)模式，3C數(shù)碼適合自營高效流通，服裝 長尾的適合開放平臺，靠商家把細節(jié)做好。生鮮、京東到家做的最牛的是O2O，鋪到大街小巷的店里，店里發(fā)貨送到用戶手上。這個品類原來的O2O的模式，搬 到線上發(fā)現(xiàn)成本很高，達不到供應(yīng)鏈的效率。
最后是燒錢模式堅持多久？

京 東一直在回答這種問題。為什么燒錢？建立壁壘合作基礎(chǔ)建設(shè)。京東整個財務(wù)是打平或負一個點，但手上攥著大量的貨、倉儲、人員。京東到家也在建立這個壁壘， 我們的品類標準化經(jīng)驗、定單體系、社會化庫存管理體系、品類管理、眾包物流等等，每一個環(huán)節(jié)都可能在未來花幾十億美金突破產(chǎn)生競爭，燒錢模式堅持多久？更 多的是看這個商業(yè)模式給社會帶來價值有多大，整個資本市場會給這個板塊多少的認同。

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