在互聯(lián)網圈混過一段時間的人會經常聽到一個說法：「我們要做一個 XX 平臺」。這句話說起來既時髦又有力，比起那些說「我要做一個公眾號」的人不知高到哪里去了。但每每和「做平臺」的朋友深談的時候，都會發(fā)現(xiàn)這些業(yè)務專家們往往并不了解「做一個互聯(lián)網平臺」究竟代表著什么。

▍互聯(lián)網平臺本質上是一種集體契約

籠統(tǒng)地講，一門生意里一定會有供給方和需求方。近幾十年，如果想做一門稍具規(guī)模的生意，大多數(shù)供給方的選擇是成立一家公司，通過合同關系來管理人，再由人來管理生產力和生產資料，然后把這些玩意兒組裝成產品，最終賣給需求方。

在理論上的市場經濟環(huán)境里，如果一個社會里所有的供給方都是自由職業(yè)者，所有的需求方都能夠獲得充分的信息找到這些自由職業(yè)者，那么我們就不會需要任何公司。當然，這就像「真空中的球形雞」一樣是理論上的狀態(tài)，信息不對等仍然是普遍現(xiàn)象。但隨著信息技術的發(fā)展，更有效的生產模式已經浮出水面。

這種模式有很多名字：P2P、O2O、C2C、共享經濟——它們的共通之處就是用某種技術手段，將供給方與需求方的信息直接聯(lián)系起來。譬如 Airbnb 通過互聯(lián)網將房東和租房者連接起來，Uber 通過 app 將空閑的司機和用車人聯(lián)系起來。以這些模式存在的實體，我們稱之為互聯(lián)網平臺——通過技術手段解決供給方與需求方信息不對等的問題，將他們聯(lián)系起來，并在這個過程中產生價值。

前面提到，在公司里，管理生產過程靠的是勞動合同，也就是雇傭契約。建立并維護雇傭契約是相對容易的，因為這個過程實際上是用錢購買「正常運轉」。從一家公司領取薪水，就要按照這家公司的規(guī)則工作。然而如果需要用錢來購買規(guī)則，那么隨著業(yè)務增長，維持規(guī)則的成本也就會越來越高。

對應地，互聯(lián)網平臺的優(yōu)勢在于它們往往不占有生產資料，也不需要雇傭勞動力來管理這些生產資料。譬如 Uber 不擁有任何一輛車，也不直接雇傭司機；斗魚直播不需要為每一場直播購置電腦，也不需要和主播們產生雇傭關系。不占有生產資料，意味著不需要直接維護生產資料，這樣可見的成本就大大降低了。

但是互聯(lián)網平臺需要維護那些「維護生產資料的人」。由于缺乏具有強制力的雇傭契約，互聯(lián)網平臺的任務就是制定一個可被供給方與需求方接受的規(guī)則，然后以某種手段讓他們遵守這個規(guī)則。這是一種無形的、集體的契約。

▍這個市場是否適合做平臺

常常會有人說，某個市場還沒有人做平臺，或者還沒有人做起來，我去做一定有戲！很遺憾，這個推理并不靠譜，因為一個市場沒有人做平臺，有可能真的是藍海，更有可能是這個市場并不真實存在。

我們要正確理解「某個市場里沒人做平臺」的原因，要考慮的有幾個關鍵詞：需求、頻次、標準和利潤。只關注其中某一個點，就會產生如上的錯誤推理。

我們需要研究這個市場里是否有某種商品或服務是剛性需求，這種需求的頻次是否較高，交易的過程是否已經標準化，以及每次交易的利潤空間是否足夠大。

如果不是剛性需求，那么很可能面臨做了平臺但沒人用的局面；如果交易頻次不夠高，那么很可能整個市場的規(guī)模不會很大；如果交易的過程沒有形成標準，那么教育用戶的成本會相對較高；如果交易的利潤空間不大，那么平臺也很難在薄利的生意里分得一杯羹。

當我們認為一個市場確實真實存在，就要想辦法判斷在現(xiàn)有條件下自己是否能夠支撐一個互聯(lián)網平臺。一個很重要的判斷標準是運營成本，也就是建立并維護規(guī)則的成本。如果它成本高于直接雇傭勞動力的成本，那么做互聯(lián)網平臺的意義就不是很大。

一般來講，如果一個行業(yè)已經高度專業(yè)化、標準化，做一個互聯(lián)網平臺的機會要大得多。租房的規(guī)則是相對成熟的（有市場價格，有支付標準，以地段、豪華程度區(qū)分檔次），用車的規(guī)則也是相對成熟的（按時+按路程計價，以車型區(qū)分檔次），因此在這些領域率先產生了較成功的互聯(lián)網平臺。

然而如果一個行業(yè)并沒有達到高度專業(yè)化的程度，那么做互聯(lián)網平臺的成本就會相對較高。譬如這兩年火過一陣的股權眾籌，到現(xiàn)在來看沒有任何一家脫穎而出。每一家目前都處于教育用戶的階段，然而教育用戶是一個長期過程：首先要讓用戶接受這個領域的（只被少數(shù)專業(yè)人員掌握的）普遍規(guī)則，然后再想辦法讓用戶接受自家平臺的特殊規(guī)則——最要命的是，這些事情要為供給方和需求方都做一遍。

為什么高度專業(yè)化、標準化的市場比較容易產生互聯(lián)網平臺？因為可以借用已有的規(guī)則，讓目標用戶容易接受。人類大腦的運作方式是用已有事物來解釋新鮮事物，我們要向一個沒有見過狼的人描述狼，多半會說「長得很像狗，但是會吃人」，而不是從毛色、體態(tài)、習性之類的細節(jié)開始。在舊規(guī)則的基礎上加以完善產生新規(guī)則，比憑空構建一套規(guī)則更容易讓人接受。

另外考慮自己是否在這個行業(yè)有足夠的競爭力的時候也可以這么想：自己是否在供求雙方的任意一方有足夠多的資源？

判斷一個行業(yè)是否適合做互聯(lián)網平臺是一件長期的事情，因為我們所處的時代隨時都有新狀況發(fā)生，「在不合適的時機進入市場」與「在合適的時機沒有入場」同樣是失敗。

▍好的解決方案應當能縮短鏈條

對市場 / 行業(yè)的判斷清晰之后，就要估算具體成本。估算之前，首先要有一個清晰的解決方案。好的解決方案應當能夠縮短鏈條，這是一個簡單易懂的道理。整個業(yè)務的成功，需要鏈條上每一個環(huán)節(jié)都能正常運作；鏈條越短，成功的幾率也就越大。然而這個環(huán)節(jié)在實踐中往往出錯，因為互聯(lián)網的影響，我們常常忽略技術產品之外的鏈條。

我們知道「在行」和「分答」都是在線約談專家的平臺，商業(yè)模式是類似的：對接專家和咨詢者，提高輕咨詢的效率，從而產生價值；解決方案則各有不同，在行是通過在線預約、線下面談，分答則是直接在線提問并獲得回答（本質上是粒度很小的約談）。

表面上看，在行的鏈條是這樣的：

然而實際的鏈條，在運營的某個階段，有可能是這樣的：

與之對應的，分答的鏈條大致是這樣的：

隨著平臺運營階段的變化，以上鏈條也會隨時變化。如果不是考慮包括運營在內的完整的業(yè)務流程，解決方案的復雜度很容易被低估。實際上在搭建一個互聯(lián)網平臺的過程中，難點往往不是研發(fā)技術產品，而是在既有的商業(yè)模式基礎上，制定一個成型的解決方案。有的時候我們會把這個任務扔給產品經理，讓他 / 她苦思冥想，自己解決；但很多時候，這已經超出了一個初級產品經理的能力范疇。

▍有了解決方案，再去精細地估算成本

我們繼續(xù)以在行和分答作為例子，用假設的數(shù)字推算一下「拓展行家」這件事的運營成本——假設拓展一個新行家需要一個運營人員打 4 次電話，每次電話 5 分鐘，外加 20 分鐘的書面工作，共計 40 分鐘，那么運營人員每人每天的最大工作量是拓展 60 × 8 ÷ 40 = 12 個行家。假設拓展的成功率是 70%，運營人員的高效工作時間也是 70%，那么這個數(shù)字就變成了 12 × 70% × 70% ≈ 6 個行家。

假設運營目標是半年內上線 5,000 位行家，那么平攤到 180 天就需要 5,000 ÷ 180 ÷ 6 ≈ 5 位專職的運營人員。假設每位運營人員的人力成本是 ￥ 10,000 / 月，那么這半年內需要在拓展行家這件事上花掉 10,000 × 5 × 6 = ￥300,000。

有了解決方案，就可以推算出一定時間內的大概成本；有了確切的數(shù)字，就可以知道自己是否能夠支撐這樣的互聯(lián)網平臺。

而從「在行」切換到「分答」，從線下約談變?yōu)榫€上回答問題，同樣是拓展行家的工作，平臺工作人員單位時間內的成果可以得到很大提升。譬如，分答的答主只有一段很簡短的介紹，文書工作就少了很多；分答的結算是在提問時完成的，因此不再需要一個單獨的交易完成確認結算環(huán)節(jié)；分答的答主不再需要興師動眾出來坐一個小時，因此也不需要在前期提供現(xiàn)金補貼……

有心的讀者可以自己估算一下，實現(xiàn)同樣的運營目標，在行和分答整個流程里的大致成本分別是多少。

同樣的商業(yè)模式，套用不同的解決方案，運營成本就會顯著不同，同樣的錢能起到的效果也會截然不同。

▍產生用戶價值才能維系平臺發(fā)展

這看起來是一句大白話，但實際上是互聯(lián)網平臺的核心競爭力。用戶價值和用戶體驗常?；煜?，很多人容易認為產生用戶價值就是做好技術產品，仔細想想就會覺得這個命題并不成立。真正產生用戶價值的地方，在于如何通過對行業(yè)鏈條的解構，得出一個比現(xiàn)有流程更優(yōu)的解決方案，從而提高行業(yè)參與者的效率。

所以做互聯(lián)網平臺的一個要點就是找到用戶效率的可量化的關鍵指標，然后想辦法提高它。譬如打車平臺的用戶效率關鍵指標可能是叫車、等車的時間，那么它們（至少初期）產生用戶價值的方法就是擴大車的供給量。前文所說的股權眾籌平臺，用戶效率的關鍵指標可能是單位時間的投資回報率，那么就要想辦法找到好項目并且說服他們選擇股權眾籌來融資。

這兩年常有「做 app 已經不行了」這樣的說法，流行的解釋是像微信這樣的超級 app 已經占用了用戶的大部分時間。另一個原因，則是很多人已經想通了：產生用戶價值這件事并不一定需要通過 app 來解決。

很多創(chuàng)業(yè)公司會選擇先在微信上發(fā)布自己的產品，驗證了業(yè)務流程之后再去開發(fā)更復雜、體驗也更好的 app。「產品為先」的思路，不是指單純的技術產品，而是指產生用戶價值的整個業(yè)務 / 服務流程。

▍提高匹配效率才是提升用戶價值的最好方法

產生用戶價值不一定是做好技術產品，但某個階段這個命題可能是成立的，一個典型的例子是餐飲 O2O 平臺，尤其是外賣平臺，正處在這個階段。譬如百度外賣會花很大精力去研發(fā)配送的算法，因為供給方（餐館）和需求方（吃飯的人）都是相對充足的，那么提高匹配的效率就成了提升用戶價值的最好方法。

但本質上講，在一個業(yè)務的生產→傳播→購買→消費鏈條里，以 app 為代表的復雜技術產品，滿足的往往是消費需求，也就是購買了某樣產品之后使用的場景。譬如我希望能夠在播放音頻的時候無縫地快進快退、加速減速，或者希望能夠用更流暢的原生 app 去閱讀電子書，這些時候可能需要 app 的介入。