瑞幸的無人零售戰(zhàn)略面世，正式進軍無人零售領(lǐng)域。沒有邊界的瑞幸，似乎又找到了新玩法?？焖贁U張的瑞幸，碰上兩年無巨頭的無人零售，會有怎樣的表現(xiàn)？

中國最擅長搞大布局大資本的公司之一瑞幸又出大新聞了，然后就是很多負(fù)面了。

市場上，有爭議并不可怕，我們要在爭議中找到符合自己閉環(huán)邏輯的思考線，是這個時代最值得我們學(xué)習(xí)的事情。

瑞幸，還能走多遠(yuǎn)？

這是2022年中國風(fēng)投界最熱議的猜想，并且分成旗幟鮮明的兩個派別。

支持誰都無所謂，君子和而不同。但要基于你的理智的分析，這才是智慧本身。

情緒化的判斷是沒啥意義的，因為贏得辯論，并不能幫助你捕獲下一個成功的企業(yè)，即便他不是瑞幸。

最怕的是，你覺得任何一個快速成長的企業(yè)都是垃圾。但不參與任何實際的交互，那么任何的回報都和你無關(guān)。

01

瑞幸咖啡在“無人零售戰(zhàn)略發(fā)布會”上宣布，旗下兩款無人零售終端設(shè)施——瑞即購（無人咖啡機）和瑞劃算（無人售貨機）面市，這也標(biāo)志著瑞幸正式進軍無人零售領(lǐng)域。

從大師咖啡到小鹿茶再到無人零售，瑞幸再次證明自己沒有邊界。這一回，無人零售聽起來也是一個很美的故事，但卻不是一個好做的生意。

瑞幸為什么要做這件事？

星巴克 CEO 凱文·約翰遜之前提到瑞幸咖啡的時候說，星巴克提供是全方位的服務(wù)，所以客戶體驗比瑞幸咖啡要好。這個潛臺詞是：約翰遜覺得咖啡必須帶有服務(wù)和其他的溢價。

站在他的角度，這話沒啥錯，也很對，但是這不是全部。

在美國隔壁的加拿大，這個人均 GDP 45000多美金的國家，有一個咖啡店叫Tim Hortons，沒啥服務(wù)，為了省錢連紙杯都恨不得更薄。按道理講，肯定是活不太下去的，但是人家茁壯地成為了國民級的連鎖咖啡店，一杯咖啡只有10-11塊錢人民幣之間。

那么，中國的精致中產(chǎn)們一定是 buying 星巴克嗎？事實上，大多數(shù)喝咖啡的情況只是功能性的需求而已。

分享一個基本事實，餓了么和美團的數(shù)據(jù)告訴我們，98%以上的白領(lǐng)午餐選擇的是20元以內(nèi)的價位，他怎么可能天天去喝星巴克？

所以，中產(chǎn)邏輯不等于產(chǎn)業(yè)邏輯；以及A是好的，不等于B就不能成功，尤其是在中國。

如果細(xì)究“喝咖啡”這個行為，現(xiàn)實生活中，瑞幸自提咖啡的消費者占比約到70%+（參考Q3財報），大多是學(xué)生白領(lǐng)，他們消費的是咖啡的高品質(zhì)、高便利性、高性價比，這比享受第三空間的人群比例要大得多。在美國這種成熟的消費市場，外帶的比例甚至?xí)_(dá)到80%到90%。

你有沒有發(fā)現(xiàn)，你很多同事，談事情還是去星巴克，但是自飲，早就換成了瑞幸了。但是裝逼的時候，做問卷的時候，還是說自己喝星巴克。

就好像沒人想承認(rèn)自己是鳳凰傳奇的歌迷一樣——電梯里響起鳳凰傳奇，沒人愿意承認(rèn)是自己的鈴聲。

瑞幸從一開始就以技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)為核心去做新零售，本質(zhì)上賣點也不是服務(wù)。它從未聚焦“第三空間”，強調(diào)的是“無限場景”——讓消費者隨時隨地買到好咖啡，（乃至未來更多的好產(chǎn)品）這才是整個戰(zhàn)略的核心所在。

也就說，其實人家還是干原來就想干的活，因為人家的戰(zhàn)略不是開咖啡廳。只是戰(zhàn)略拆解后要分階段實現(xiàn)，并且不太希望外界一開始就知道自己到底想干啥。

瑞即購（無人咖啡機）和瑞劃算（無人售貨機）不是新的衛(wèi)星，也不是改變賽道，也不是原來的模式走不通再走新的路。

本質(zhì)上，是既定戰(zhàn)略的進一步衍生，以及分階段執(zhí)行。

所以，明年此刻，瑞幸再搞個什么大新聞，我也不奇怪。

對于咖啡這種功能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于社交屬性的產(chǎn)品來說，“無人”的好處實在太多了——輕資產(chǎn)、無門店重裝修成本、沒有人工、機器占地靈活；進場限制少，能在高流量場景密集布局；咖啡機24小時待命，不存在邊際成本，不像門店消費主要集中在某一兩個時段……

02

但老天也不會免費掉餡餅，“無人零售”這個風(fēng)口，風(fēng)都吹了兩年多了，也沒出現(xiàn)真正的巨頭。

早先蜂擁而至的入局者散的散，倒的倒，不免讓人生疑：這到底是“風(fēng)口”還是“泡沫”？

想順風(fēng)扶搖而上，前提是得有雙用得上風(fēng)的翅膀。如果說之前的玩家羽翼未豐，搖搖欲墜；那么瑞幸經(jīng)過這一年半的打磨，羽翼已成，正是展翅直上時。

我認(rèn)為，無人零售本質(zhì)上還是一個效率、成本和規(guī)模的游戲。三者必須取其一二，初期可以活下去，必須三者兼?zhèn)洳拍茏叩眠h(yuǎn)。

之前的無人零售基本沒啥效率，創(chuàng)造的價值度不高，規(guī)模跑不出來，所以涼透了。

瑞幸如果兩年前就做無人咖啡機那也是涼掉的，但今天的贏面就很大了，為什么呢？

因為，布點的邏輯可以結(jié)合現(xiàn)有網(wǎng)點做支撐。過去之所以大多數(shù)無人咖啡機項目都基本崩潰了，是因為，缺奶了、缺咖啡了，需要很遠(yuǎn)派個人來，管理成本太高。但如果密度不高，專職安排人，工資成本又太高，簡直兩難。

但瑞幸現(xiàn)在干，完全可以根據(jù)現(xiàn)有網(wǎng)點做支撐，只需要對原來的店員做一些補充和培訓(xùn)即可了。本質(zhì)上，瑞幸通過現(xiàn)有規(guī)模，省掉了艱難啟動的過程。

同時，也不需要配啥倉庫，現(xiàn)有的網(wǎng)點就是前置倉，現(xiàn)有的大倉就是大倉，并不需要過高的成本。

截至2022年底，瑞幸咖啡直營門店數(shù)達(dá)到4507家，已成為中國最大的咖啡連鎖品牌，累計交易客戶數(shù)超4000萬。

過去一年，現(xiàn)磨咖啡銷售單價升幅約為30%。但同時，月活用戶人均消費金額從2022年第四季度的101元增到2022年第三季度的160元，增長了58.4%。

基于4507家店去做數(shù)據(jù)分析，去做衍生，去搶占更靠前的入口，就是一盤好算盤。

舉個例子：

一個有三十棟樓的園區(qū)里，從最里面那棟樓，走到園區(qū)的餐飲集中地需要10分鐘以上。這個集中地過去開了一家瑞幸門店，APP 告訴我這里數(shù)據(jù)很好，但是很多人不愿意走出來，也不愿意付運費。但如果我把店開到每一棟樓下面去，就不可能賺錢了，那么最好的解決方案就是無人咖啡機和自助零售機了。

這種輻射式的擴張，不需要倉庫，不需要加人，但是數(shù)據(jù)共用，什么活動，送什么券，全部一條龍。

試問無人零售領(lǐng)域，誰能一入局就有如此多的實體門店和強大的運營團隊做后盾？

瑞幸跑這么快，競爭對手同意嗎？不同意。

對手也想來分一杯羹，但這個時候，“瑞即購”和“瑞劃算”早已加密布局，對手勢必要付出更高的成本但得到更低的 ROI，也許能分點湯喝，卻吃不了多少肉。而此時，瑞幸的無人機與實體門店早已形成流量互補，成為了第一個能把無人零售這個故事講述完整的玩家。

規(guī)模永遠(yuǎn)是線下最好的護城河，接下來，就看瑞幸如何跑馬圈地。只要抓緊時間打好這場陣地戰(zhàn)，瑞幸就是無人零售的巨頭。

這就是這個游戲的邏輯，這個邏輯是根據(jù)零售的大戰(zhàn)略來的。

所以，不是瑞幸玩脫線了。是大多數(shù)人的想法過于靜態(tài)，以及不夠遠(yuǎn)。

并且補充一句，沿著這個戰(zhàn)略思考，瑞幸下一步會更飛。最后他就是一個賦能型的中樞——我是這么理解的。

03

無人零售的上半場，戰(zhàn)場是在跑馬圈地式的“點位大戰(zhàn)”，這導(dǎo)致許多無人店或無人貨架產(chǎn)品和運作同質(zhì)化。

因為大部分玩家由于尋求急速擴張，會青睞周轉(zhuǎn)率較高的產(chǎn)品比如飲料、食品，導(dǎo)致這一類的貨品在無人領(lǐng)域的重合度非常高，品牌之間缺乏區(qū)分度，消費者選哪臺機器都一樣。

而無人零售進行到下半場后，勢必要在自身定位區(qū)分和精細(xì)化運營，以及自有品牌來定勝負(fù)。這條路上，瑞幸先行提供了一個模板。別人是賣別人的牌子，瑞幸是自有品牌以及合作品牌，故而它是品牌+渠道+平臺的混合。

它用一年半的時間成功培養(yǎng)了消費者對品牌的認(rèn)知、信任和飲用習(xí)慣，這也側(cè)面證明了其背后運營團隊的實力，并且值此之際，股價突破一百億美金。

04

已經(jīng)2022年了，依舊有些人對瑞幸充滿偏見，有人質(zhì)疑無人零售的領(lǐng)域正在經(jīng)歷洗牌和降溫，卻沒看到瑞幸的壁壘所在；有些人還在問瑞幸的錢什么時候燒完，卻忽視了它補貼減少，用戶增長，銷售收入增加；而還有些人則從質(zhì)疑它的“咖啡口味”變成了質(zhì)疑它的“無人咖啡機口味”……

這些看法也證明，大多數(shù)人都是困在自己的知識繭房里捕風(fēng)捉影自娛自樂，直至破繭而出才發(fā)現(xiàn)時代已經(jīng)變了。

世界變化快，但卻不是獨立的爆炸式，它存在于一次次變革。我們回過頭去看十年前、二十年前，有太多匪夷所思的變化，正如十年后的我們看現(xiàn)在。

以前一個人的人生主要分為兩個階段——學(xué)習(xí)期和就業(yè)期。而未來，人的一生都必須求知若愚，不斷學(xué)習(xí)，不斷更新觀念，保持敬畏，保持質(zhì)疑。

05

中國大約在10000年前從舊石器時代進入到新石器時代，在大約4000年前開始建立國家，我們的祖先，有99.8%的時間是生活在原始社會時期。在這漫長的歲月里，他們從零出發(fā)，艱難而緩慢地前行著。

如今我們站在前人的肩膀上，躬逢偉大時代，面對寶貴的歷史機遇，我們肩負(fù)復(fù)興使命——這句話聽起來很空，但事實的確如此，歷史從來就不是幾個人的故事。

“治國之道、富民為始”，對于瑞幸、拼多多這些強勢的新品牌而言，他們“無需遵守規(guī)則和命令，保持自我激勵，對現(xiàn)狀提出一些合理的懷疑，做一點不同的事情”。

你信不信瑞幸這個企業(yè)，其實并不重要。

但我認(rèn)為，未來“瑞幸”是一種商業(yè)方法論的簡稱。別人謀事布局的方法，我真覺得值得我們學(xué)習(xí)。

他們是中國商業(yè)變革的故事主角，講述這世事如何變遷。每個時代都有各自的挑戰(zhàn)和機遇，而見證歷史的我們所能把握的，也只有此時此刻。

回到本文的原點——

瑞幸還能走多遠(yuǎn)？我想這取決于以下幾個維度：

• 戰(zhàn)略是否長期具有正確性和領(lǐng)先性？
• 組織能力是否能夠匹配其擴張速度？
• 數(shù)據(jù)能力、新技術(shù)是否能夠進一步幫助其建立護城河？
• 隨著規(guī)模的擴張，能否完成真正的品牌塑造？
• 能否真正形成一套屬于自己的文化體系？
• “供應(yīng)鏈+數(shù)據(jù)+規(guī)?！蹦芊衽c后來者形成成本上不可逾越的鴻溝？

這些問題無不需要長期觀察，因為商業(yè)是一個動態(tài)的事，從不是一個靜態(tài)的事。

但我們需要的是理性思考，而不是拍腦袋、情緒化以及人云亦云。

基于理智的思考，我們尊重任何的觀點，that is all.

作者：沈帥波

來源：進擊波財經(jīng)（jinbubo）